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职场中，她干练迷人；生活中，她不丢掉一分姿色；她是人群中赏心悦目的风景，更是不可限量的可能；她们有一个名字——女性项目经理。
《项目管理视点》电子杂志推出特别专题——项目管理界绽放的铿锵玫瑰（第四季），记录项目管理界的女性精英和女性项目经理们在这个节日里对于工作、生活以及家庭的所思、所想、所感。
张湘雯-本期铿锵玫瑰
张湘雯，上海清晖管理咨询有限公司项目管理专职讲师，做过项目经理，管过PMO，项目管理知识的终身学习和传播者。
职业生涯的项目管理三重正义
在2019年春节假期里，我整理了一下思绪，回顾了一下自己20年的工作和生活，感概“一入项目深似海，毕生研究终不悔”。
我的整个项目管理职业生涯分成三个阶段，代表着我在项目管理领域中的三重感悟！
“结果正义”阶段
大概从1999年开始的十年，我作为一个为企业管理服务的咨询和落地的从业者，负责不同客户公司的企业管理咨询服务项目，从业务梳理、过程改进到管理落地。
在没有接触项目管理之前，一直是野蛮生长，凭着一点灵性用着各种未经总结的方法去完成一个个项目。即使在此阶段的后期，有幸学习了项目管理，我的认知依然停留在完成项目的境界。学习完《PMBOK指南》后，发现和我的日常项目工作是非常切合的，很多知识、工具、方法其实一直在用，只是在没有系统学习前是知其然而不知其所以然。
在此阶段，我利用和应用所学的项目管理知识收获颇丰，项目管理能力得到了较快的提升。我擅长结合理论开展实践，使用项目管理中的各种工具还是比较得心应手的，有些工具还玩出了新境界，为后面的项目管理工作提供了非常多的实战素材。
但此阶段还是以我自己的项目为中心，作为项目经理接到项目最原始的动力就是按目标完成和结束项目（项目的临时性），经常以此为理由给自己的项目行为找借口。在过程中，我发现有些项目行为会和公司的战略与制度相违背，结果往往会不尽人意。
其根本原因主要有两个：一是格局不够，未把自己的项目放到公司的一盘大棋中考虑问题，追求单个项目成功的“结果正义”，这未必是一个合适的做法；二是公司没有给项目管理创造一个好的环境和土壤，很多制度更偏运营或者项目经理并不理解。
“程序正义”阶段
痛定思痛之后，也为了更好地提升自己的能力，我立志为企业打造适合项目管理生存的环境，因此毅然转做PMO，8年间负责3家公司PMO从筹建到日常运营的整个过程。业内对PMO有各种定义说法。
我个人对PMO的定义是：一个环境治理机构，通过不断沟通和体系建设，为项目在企业中创造一个适合生存的环境；即使没有也不应该有严格的规范，它是项目管理的治理机构，应该结合每个企业的愿景、战略、人文、文化及市场环境应势而治。
这个阶段痛并快乐着，身为一个女性其实做得并不特别愉快，女性有着天然的沟通优势，但是在管理层又隐形地存在着男性为尊，女性并不特别受重视的现状，加上PMO组织作为一个非营利部门，在企业中是有一定的生存难度。刚开始建设PMO，以制度体系、监控管理为主，程序正义有一定作用，但结果并不理想，我在术的层面徘徊很久。
走过弯路，不断摸索和思考之后，终于悟到PMO的核心在于沟通和理解：向上要说服，让领导理解；向下要能共情，让项目经理信服；对外，要让非项目部门没有异议；对内，要告诉部门成员PMO的发展前景远大。最后，我发现核心问题还是文化问题，若企业中大多数人不了解项目管理，那么不了解就不理解，不理解就不配合，因此在中国企业中打造项目管理文化势在必行。
不过还需要补充一下，文化问题不代表不需要制度体系，因此项目管理的行政制度体系还是必需的，程序正义作为术并没有问题。在此阶段尝试了各种方法，结合了很多项目管理的理论和体系，总结和归纳出我自己的PMO组织建设的核心之道以及PMO的六大职能体系。
“文化正义”阶段
项目文化的问题促使我在2017年再次转型成为项目管理的传播者，进入第三个阶段我称之“文化正义”。立志为我们中国更多的职业人才传授项目管理知识，让更多的人理解什么是项目管理，在工作中能习惯性地使用项目管理的方法、语言和技能，并使之成为企业必不可少的一种工作文化。
项目管理一定是未来企业职业人才必须具备的职业素养，我将终身研究和传播项目管理，此生能奉献的也就是这份专注和执着了。
最后，来谈谈项目管理对我生活的影响，身为女性，家庭、亲人也是非常重要的，尤其是孩子教育的问题。项目管理中相关方管理和团队管理中很多技能可以很好地解决孩子教育中出现的沟通不畅问题。我在做项目经理阶段对孩子是亏欠的，因为太忙（其实不能作为借口）未曾很好地耐心教育，对孩子一直使用的是X理论。
在接触了项目管理体系后，认识和纠正了我在孩子教育沟通方面的错误，尽可能地尊重和认可，调整策略使用Y理论，由此取得的效果不错，孩子开始愿意好好和我沟通。愿天下所有做母亲的人都来学习一下项目管理中的沟通管理，尽可能在自己和孩子之间形成和谐氛围。
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