很多项目经理考了PMP之后就卡住了，带一个项目没问题，但同时管三五个项目就手忙脚乱。问题的根源在于你还在用项目管理的思维做多项目管理，而真正能解决这个问题的是项目集管理。项目集管理的核心是整合，它不是简单地同时管多个项目，而是通过协调和治理让多个项目产生1加1大于2的战略收益。本文结合清晖项目管理袁辉老师十多年的企业内训和咨询经验，把多项目管理的三种类型、项目集管理的五大领域、以及PgMP认证的价值一次性讲清楚。如果你正在考虑从项目经理往项目总监方向走，这篇内容值得认真看完。
多项目管理比你想的要难
杂技演员手里抛动多个小球是一个精彩的表演，观众都揪心他会不小心掉满地。我们在工作中管理多个任务，难度就跟杂技演员差不多，这也是不少人头发越来越少的原因之一。
但项目经理管理多个项目，比管理自己一个人的多个任务要难得多。项目成员往往同时参与了好几个项目，在A项目里加班，很可能导致B项目精力不济，由此带来连锁反应，牵一发而动全身。
袁辉老师在过去十多年的企业内训和咨询中发现，多项目管理对企业来说一直是显性或隐性的挑战。很多企业明明有好几个PMP，但对多项目管理依然一筹莫展。因为他们的工作重点和单项目管理完全不同，多项目管理方法和工具的选择才是关键。
理解多项目的三种类型
一个有效的切入点是先搞清楚多项目有哪些类型。项目组合承接组织战略，包含多个项目和项目集。项目集又包含多个互相关联的项目。最终通过项目执行得到交付成果，实现组织期望的收益。这就是常说的PPP关系，也就是项目组合、项目集、项目三层结构。
除了自上而下的关系，PPP还可以从收益增加和资源复用两个维度来理解。清晖项目管理的课程体系中，袁辉老师把多项目管理粗略分为四种类型，本文重点讲前三种。
项目类型的多项目怎么管
这种类型的多项目，项目之间关联程度较低，或者虽然有关联但执行中确定性大，变数少。比如某投资百亿的综合性工程，往往分解为诸多个单独的项目来进行。
这类多项目对管理者来说庞大而复杂，但只要掌握好项目管理本身，通过完善的WBS和关键路径这样的技术来管理，往往可以得到很好的收益。国网巴西美丽山输电网二期工程就是一个成功典范，它基于国网和巴西合作方所具备的高超项目管理水平。多项目管理工具的选择上，经典项目管理工具加个人效率工具组合使用效果最好。
另一些多项目可能更简单。比如某电子产品公司有很多不同的新产品在开展，其中大多数产品由供应商提供，甚至贴牌方式。不仅小米这样的五百强企业是这样，苹果和特斯拉也类似。一个项目经理依赖时间管理和精力管理，就可以同时管理多个这样的项目，且成绩显著。
这类多项目管理可以灵活使用不同的工具和技术，既包括经典的项目管理工具，也包含提高个人工作效率的工具，比如重要紧急方格、个人看板、番茄工作法等。高效能人士的七个习惯也是提升多项目管理效率的实用参考。想系统学习多项目管理工具的选择方法，可以搜索清晖项目管理进入官网了解课程详情。
项目集类型的多项目才是重头戏
这种类型的多项目之间有相互依赖的关系，需要经常协调以追求更大的收益。比如一家传统汽车企业急切要切换到新能源赛道，同时实施多个相关联的项目，包括新汽车平台项目、新重点型号汽车项目、新软件架构项目、新组织敏捷转型项目、新管理系统项目等等。
这些项目是1加1大于2的关系，最终收益是分别管理单个项目所不能实现的。它们只有被集合在一起，才能实现企业的新能源战略转型。项目集管理方法的核心优势就在于实现这种增量收益。
航空母舰舰队也可以理解这种关系。新航母本身是一个项目，新舰载飞机是多个项目，新驱逐舰是一个项目，水下新潜艇也是一个项目。竞争势力可能不担心单独的航母船体或某类型飞机，但这些武器集合在一起打群架，产生的强大威慑力让争议方不得不三思。
项目集管理的重点是着眼于组织战略，通过协调和治理多个项目，实现分别管理单个项目本身无法实现的战略性收益。所以项目集管理不再像项目管理那样只专注具体交付物，而是强调增量收益和整体收益。
项目集管理包含五个组成部分，战略一致、收益管理、治理、干系人参与、生命周期管理。理解了项目集所处的变化和不确定背景，就更清楚这五方面的重要性，尤其是战略、收益和治理，三者都充分体现出变革环境下的动态管理特征。项目集管理能力是项目管理者能否走向更高层的核心技能，也是PgMP认证考核的重点内容。
项目组合型的多项目站在最高层
项目组合在三者中地位最高，涉及项目的选择和持续评审。这种类型的多项目虽然也追求收益最大化，但管理重点是对多项目进行项目平衡、资源平衡、资金平衡。
就像鸡蛋不要放在一个篮子里，平衡需要考虑高收益高风险项目和低收益低风险项目的结合、短期项目和长期项目的结合、新研发项目和老旧但稳定现金流项目的结合等等。多项目优先级排序方法的选择直接决定了组合管理的效果。
平衡在某种程度上也是能力与收益之间的平衡，这往往需要做减法。据说失败的创业企业里90%都不是被饿死的，而是被撑死的，做了太多好项目反而垮掉。乐视公司在2015年同时发展七大生态链，但没有稳定现金流进来，最终早早退出市场。项目组合管理中做减法的能力比做加法更重要。
进行优先级排序并做出项目选择，就是项目组合管理的重点之一。某新能源汽车电池企业要支持数十家客户的近百个项目，多项目管理挑战在于资源尤其是人力资源的复用，这就需要对上百个项目进行优先级排序，以便匹配不同等级和类别的资源。
一种可行的加权优先级排序法是WSJF加权最短优先法，在重要紧急关系的基础上，综合考虑项目收益、紧迫性、成本和风险四种要素，可以比较快捷且持续地进行优先级排序。这种多项目优先级排序工具也可以从范围、进度、成本、风险四要素来理解，项目经理上手很快。
项目组合型多项目管理的麻烦点在于，它不是项目经理这个层级能掌控的，需要组织具备更高的项目管理成熟度。不少企业的情况是管理层并没有进行组合管理，甚至没有项目管理办公室PMO这样的机构给出专业建议，导致项目经理们都很忙，恨不得长出三头六臂。这个问题在项目集类型的多项目中也存在，因为项目组合管理和项目集管理都更接近战略层级，需要管理层给予更多指导和支持。
PgMP认证是多项目管理者的晋升门票
就像PMP是项目经理的必备资质认证一样，PgMP是多项目管理者通向项目总监的最佳路径。之前PgMP一直采用英文考试，这成为制约很多人获得认证的主要因素。美国类似高级管理考试所用的英语更像文言文而不是普通话，使得很多资深专家不是因为项目集管理水平不够，而是英语水平被挡在高级认证之外。
好消息是，自2023年5月开始，PgMP中文版考试在中国展开，它必将成为PMO负责人、项目总监、项目高级经理等角色的铂金认证。PgMP中文考试的推出让更多项目管理从业者有机会拿到这个高含金量证书，清晖项目管理已经开通了PgMP中文考试的培训课程。
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多项目管理不是简单地同时管多个项目，而是要根据项目之间的关系选择不同的管理策略。项目类型的多项目靠工具和效率，项目集类型的多项目靠整合和治理，项目组合型的多项目靠平衡和取舍。项目集管理的灵魂是整合，它的五大领域战略一致、收益管理、治理、干系人参与、生命周期管理，是每一个想往上走的项目经理必须掌握的核心能力。
PgMP中文考试已经开考，这是多项目管理者拿到项目总监级别认证的最好时机。清晖项目管理袁辉老师是国家标准项目群项目组合管理标准的审校参与者，拥有PgMP、PMP、ACP等多项国际认证，二十年五百强企业管理经验，他的课程能帮你真正搞懂项目集管理和多项目管理的底层逻辑。
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法律顾问 北京盈科（上海）律师事务所-吴剑勇 
