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随着数字化深入推进，企业进入跨越式转型和发展，人才成为可持续发展的关键因素, 而领导者是引领人才和支持变革的核心；由管控到赋能是新时代管理思维的飞跃，传统的短期导向、解决问题导向、任务导向领导力不足以应对未来的发展变化，领导者需要引领团队，赋能个体；同时，领导力进入系统化、多层次领导能力的培养，每一个层级的员工都需要有不同的领导能力， 形成管理梯队，本次项目管理者领导力课程对项目管理者应该具备哪些能力进行了详细的解读；
1.理解领导力的必要性；
2.初步掌握对上，对下，对平行的领导力/软技能；
中高级管理者，拥有一定管理知识和管理经验者；
2024年5月28日-29日 北京
第一：导论
1.现状
在需要团队通力合作，而有些人却强烈抵制合作的情况下，如何实施重要的战略调整或适应性变革？
面对众多难以或无法克服的官僚主义障碍，如何在企业内部鼓励创业精神和创新行为？
在完成一项艰巨任务时，如何从上司（哪怕是不甚称职的上司）那里获取资源、支持和公平的待遇，而不必屈从于低劣的（对企业有害的）公司政治游戏？
你急需有些人的帮助和合作，但他们却不受你管辖（或不受你直接领导），并对你持不信任态度，如何避免与他们产生破坏性的敌对关系？
如何使部下变成一支全力以赴、业绩出众的团队，而不是彼此间拉帮结伙、勾心斗角？
如何避免让自己成为公司内部权力斗争的牺牲品，尤其是在你势单力薄、比较脆弱的年轻时期？
如何避免落入滥用权力的陷阱——如不培养继任者、不在适当的时候移交权力？
2.你到底需要什么，权力还是能力
3.从技术到管理，从管理到领导
4.如何打造领导力，如何让大家跟随你
5.领导力模型简介
领导力5力模型（5力）
领导力发展阶段（5个）
领导梯队（6层）
情景式领导力（4种）
世界500强领导力模型简介
6.中低层领导力陷阱
第二：平行关系（管辖权范围以外的关系）
现状：
对于管理⼯作⽽⾔，个⼈的⼯作绩效除了要依赖他们的上司和下属以外，还要依赖另外⼀些⼈，⽽管理者对这些⼈并没有多少正式的控制权。
这种情况⼜因为许多其他因素的 影响⽽变得愈加复杂，这些因素包括：
1）管理⼯作可能涉及⼤量的横向关系；
2）相关各⽅可能在地理上很分散；
3）各⽅在⽬标和理念上存在很⼤分歧；
4）甚⾄对哪些是重要的横向关系都有不同看法。
这些因素和其他因素⼀起，使管理权⼒范围之外的⼈员成为⼀项⼗分艰难的领导⼯作—同时它也是⼀项⼗分重要的领导⼯作。
2.内容：
1）同级沟通：5个技巧
2）学会“内部交易”
案例+演练的方式，进行探讨与学习。
第三：下属关系（团队成员）
1..现状
下属所掌握的技能难以被迅速或轻易替代；
下属掌握着其他⼈不知道的、重要的专有信息或知识；
下属有着良好的⼈际关系，责备或替换他们会招致其他⼈的不满；
某位下属的⼯作对于上司⾄关重要，因此，他的绩效对于上司的绩效影响甚⼤；
某位下属的⼯作与其他重要⼯作或其他重要员⼯密切相关，这使得上司间接地依赖于这位下 属。
Ø尽管上司这个位置提供了对下属的正式控制权，但上述这些因素合起来就有可能使上司处于相 对不利的位置。
内容
1）制定基本规则：我的团队之约法9章
2）如何分派任务：向团队分派任务的9个要素
3）如何团队建设：
吃饭？唱歌？运动？打麻将？杀人游戏？哪些是团队建设？
带家属，好不好？
4）如何表扬批评：
表扬的7大步骤，当面表扬or背地表扬？
批评的8大步骤，不怒自威好么？
5.如何激励认可：
Ø赫兹伯格双因素理论：钱，是保健因素，还是激励因素？
Ø为什么满足感带不来搞绩效？
Ø激励不发挥作用的情况
Ø什么叫公平？
Ø10大软手段
Ø15条激励清单
Ø没钱、没假期，怎么激励团队成员加班？
Ø对于年轻成员，怎么激励承担挑战？
案例+演练的方式，进行探讨与学习。
第四：上司关系
现状：
如果不能得到关键上司的⽀持和帮助，也就难以真正处理好与部下以及权⼒ 范围之外其他⼈的关系。
由于上司拥有合法的权⼒和地位，他们在以下⼏个⽅⾯发挥着极为重要的作⽤：
1）加强下属与组织其他成员的联系；
2）确保下属能够获得必要的关键资源；
3）保证下属的⼯作安排与组织的要求协调⼀致；
4）确保根据员⼯的绩效给予公平的激励等。
Ø遗憾的是，经理们与上司的关系通常不但没有成为⼀种资源和⽀持，反⽽成为冲突和问题的起源。
2.内容：
1）4个关键+14条建议
2）“功高盖主”，被人“捧杀”了，怎么办？
3）提问题、给建议，是“自杀”，还是引导？
4）与领导意见一致，怎么办？
5)与领导意见相抵，怎么办？
6)问题迫在眉睫，怎么办？
7)有喜有忧，报喜，还报不报忧？
案例+演练的方式，进行探讨与学习。
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